Ian Gillespie

Como você vê o contexto das empresas aéreas estrangeiras no Brasil?
Neste momento todas as empresas aéreas, desde as nacionais, até as estrangeiras estão aproveitando o crescimento da economia brasileira. A maioria das empresas estão aumentando seus voos para o Brasil, criando novos voos ou trocando os equipamentos para ampliar a capacidade. Temos tido um momento de grandes oportunidades. Entretanto o maior problema é o chamado “Custo Brasil”, que ainda é um entrave na maior parte dos negócios. É um problema que está presente e não existe qualquer perspectiva de mudanças. No futuro isso pode se tornar uma questão ainda mais séria para o crescimento de qualquer empresa em qualquer setor.

Quanto representa o mercado brasileiro para a TACA?
No momento não posso falar os números absolutos do grupo, pois após o anúncio da Avianca ainda não integramos todas as empresas. Estamos num processo de fusão, então hoje não tenho como passar números, ainda assim o mercado brasileiro é importante, não apenas para a TACA, mas para todo o grupo. O que posso adiantar é que graças aos horários dos nossos voos, que estão fora do horário de pico dos aeroportos, temos obtidos excelente resultados no Brasil.

Quais as perspectivas da união com a Avianca?
Já temos as empresas fusionadas na parte legal. Os respectivos governos já aprovaram a transação. Por ora, ainda estamos finalizando os processos internos. Já temos diversos setores, gerencias e diretorias já unificados, falta apenas completar alguns pontos seja administrativos ou operacionais. As perspectivas são ótimas, o Grupo Avianca TACA é hoje um dos maiores da América Latina e deverá se firmar como um dos principais do mundo.

Em quanto tempo deverá ocorrer a integração completa com a Star Alliance?
Primeiro vale dizer que o convite da Star Alliance é para o Grupo Avianca TACA, serão duas marcas, mas dentro de um único grupo. Concluímos recentemente algumas exigências da Star Alliance, como tarifas, classes, entre outros. Já o ingresso completo deverá ocorrer em 18 meses, pois envolve outras integrações com a Star Alliance, a maior parte agora ligada ao padrão de atendimento.

Como o aproveitamento dos vôos para o Brasil, e a quais as perspectivas para Brasília?
Estamos com ótimos índices de aproveitamento e de load factor. Praticamente todos nossos voos estão voando lotados, tanto que não estamos conseguindo atender a demanda. Para tal estamos trabalhando para ajustar a demanda.

Tem perspectivas de receber o A330 para que ano e que rotas será utilizado?
Como TACA não. Nesse momento utilizaremos apenas a família Airbus A320 e Embraer E-Jet. Talvez no futuro possamos operar outros modelos, mas hoje não temos qualquer plano para voar o A330.

Com a integração da Avianca e TACA, haverá transferência de aviões de uma empresa para outra, dentro do pacote de encomendas?
Sim. Hoje somos uma empresa única. A maior parte das encomendas são da Synergy Aerospace, então é natural que as entregas sejam direcionadas de acordo com a necessidade de cada empresa do grupo.

Com a integração com a Avianca, como ficará a questão dos HUBs? (San José, Lima, San Salvador e Bogotá)
Todos os Hubs são igualmente importantes e serão ampliados e atualizados dentro da evolução da integração da TACA e Avianca. Isso porque cada HUB deverá atender prioritariamente determinadas regiões operadas pela malha aérea do grupo. A tendência é a racionalização dos voos em cada HUB, visando otimizar a conectividade dos voos o que proporcionará aos passageiros mais opções de datas e horários.

Como tem sido o transporte de cargas nas rotas brasileiras?
Está excelente. Estamos apenas limitados pelo espaço do porão, já que usamos a família A320 prioritariamente visando o transporte de passageiros. O espaço que sobra é podemos vender para a carga, que fica limitado a pequenos volumes.

Lima foi considerado o melhor aeroporto da América do Sul, quais limitações a empresa vê nos aeroportos brasileiros?
Desde que cheguei ao Brasil, em 1985, basicamente temos os mesmos aeroportos nas mesmas condições. Alguns investimentos pontuais foram feitos, mas no geral continua deficiente. Considerando todo o aumento de tráfego neste período, muita coisa tem que ser feita, mas não vemos nenhum projeto concreto para sanar os problemas atuais e nem de longo prazo.

José Antonio Coimbra

José Antonio Coimbra é diretor comercial da British Airways no Brasil desde 2002, mas está na companhia desde 1999, inicialmente como responsável pela área financeira, legal e de finanças. Atualmente, tem como superiores a vice-presidente comercial e de marketing para América do Sul e Caribe e o vice-presidente comercial para Américas. É o responsável por todas as ações realizadas pela companhia no Brasil, entre elas, nos últimos dois anos: a implementação dos três voos semanais entre Rio de Janeiro e Londres e o aumento da oferta entre São Paulo e Londres. Antes da British Airways, atuou na Ford Motors, entre 1995 e 1999, na área de Planejamento Estratégico; e na Gradiente e na Duratex, entre outras companhias, sempre na área de Finanças. É graduado em economia na FAAP, pós-graduado pela Fundação Getúlio Vargas e tem MBA pela Fundação Dom Cabral.

Quanto representa o mercado brasileiro para a BA?
Ele é um mercado pequeno em relação ao share global, mas é um dos mercados mais lucrativos e com maior potencial de crescimento.

Com a integração como ficará o planejamento de rotas?
O planejamento de malha, que era feito de maneira unilateral, passará a ser conjunto. Dessa forma uma empresa irá alimentar a outra, permitindo criar rotas que não eram interessantes para ser operada por uma única empresa.

Com a integração com a Iberia, como ficará a questão dos HUBs?
Acredito que devemos potencializar nososs HUBs, especialmente porque os aeroportos de Madrid e Barcelona possuem bastante potencial de crescimento, enquanto o de Heathrow, mesmo após o Terminal 5, não tem muito espaço para crescimento. Até porque a construção do novo TPS 5 visava atender algumas questões estruturais e melhorar a experiência do passageiro.

E com a American Airlines?
Nos vôos do Atlântico Norte, existe o “joint business” nos voos entre o Reino Unido, Espanha e EUA, um code-share entre a British, a American e a Iberia, onde os voos já são anunciados de forma única. Esse acordo vale apenas para os vôos no Atlântico Norte, não incluindo o Brasil, apenas México, EUA e Canadá, inclusive em Nova Iorque será montado um escritório conjunto da American com a BA.
No Brasil não existe nenhum acordo com a American Airlines.

Existe algum estudo para fusão entre a American e a BA?
Não existe nenhum plano de fusão.

Qual o pacote de encomendas para novos aviões?
Hoje a BA tem encomendado doze Airbus A380 e vinte e quatro Boeing 787.

Como está o aproveitamento dos vôos para o Brasil?
A procura de vôos voltou no ano passado, embora a taxa de ocupação não tenha alcançado os níveis pré-crise, ela está em torno de 80%.

A BA ainda vai continuar investido na Primeira Classe?
Sim. A primeira classe esta recebendo investimentos de 100 milhões libras este ano, e acreditamos no potencial dessa classe, pois não existe grande variação de preços e o público embora pequeno, é formador de opinião, que dá percepção de marca, o que em termos de “brand” é muito importante para nós.

Existem planos para atender outras cidades no Brasil?
Não. A BA vai continuar voando apenas para São Paulo e Rio de Janeiro. O nordeste, por exemplo, não é atrativo para o tipo de negócio da BA, nem sazonalmente.

A BA pode ampliar a oferta para o Brasil, por exemplo, com novos aviões?
Por estarmos entre os dez destinos mais rentáveis recebemos mais atenção com relação a disponibilidade de aeronaves. Não existe nenhum plano de longo prazo, nosso objetivo para conseguir aumentar a oferta é manter o destino lucrativo.

Quais as perspectivas para o A380 e já existe alguma rota definida?
Não. Ainda não definimos nenhuma rota. O Brasil provavelmente não estará entre os destinos devido a um problema estrutural dos aeroportos.

Como tem sido o transporte de cargas nas rotas brasileiras?
Nós usamos apenas porão e sentimos que a demanda está sempre em alta. Existe um mercado significativo para carga, especialmente nos voos entre a Europa e o Brasil.

E qual a participação da carga na BA?
Representa entre 7% e 10% da receita total. Nós temos direito de tráfego cargueiro, mas não é o core business da BA operar exclusivamente voos cargueiros.

Quais limitações a empresa vê nos aeroportos brasileiros?
No momento em que não estou planejando aumentar a oferta, a questão de “slots” não é um limitador, porém, a falta deles impede o crescimento econômico do país.
Deveria existir um planejamento para permitir uma melhor experiência ao passageiro e uma melhor operação. Existe uma deficiência nas áreas de embarque e desembarque, o que torna a experiência do estrangeiro chegando ao Brasil muito negativa. Assim que ele chega ao país ele sente as dificuldades estruturais dos aeroportos, podendo ficar mais de uma hora na fila para passaportes e numa área sem ar condicionado.

Com a opção de Viracopos ser ampliado para desafogar Guarulhos, a empresa estuda voar para Campinas, em complemento aos vôos para São Paulo?
Viracopos será uma solução desde que exista uma logística. Para o passageiro de São Paulo só é viável ir até Campinas se existir um sistema de transporte eficaz. Lógico, para o passageiro do interior Viracopos é atraente, mas não existe uma demanda que justifique atender Campinas apenas baseado no passageiro do interior.
Se existir investimento num trem expresso torna-se atrativo pensar em Campinas.

Qual a distribuição atual de voos entre os aeroportos londrinos?
Aproximadamente 80% dos voos da BA estão em Heathrow. 

Quando um passageiro desembarca em um aeroporto e tem que fazer conexão em outro, a BA oferece transporte?
Não. Existe apenas o transporte público disponível para esses deslocamentos.

Como a BA vê a liberalização do espaço aéreo Europeu?
É muito positivo. Estão na fase final de negociações, faltando alguns itens, mas deverá ser aprovado. Entretanto, não será viável montar novas bases em outros países, pois o custo é muito alto, é mais viável ter acordo entre empresas aéreas.

E um possível open skies com o Brasil?
Igualmente positivo. Facilitará as negociações entre o Brasil e os demais países. Você faz um acordo único ao invés de negociar país por país, tornando o processo mais eficiente e mais produtivo. O voo de cabotagem é mais difícil de ser aprovado. Embora a empresa estrangeira não vá atender todos os voos domésticos, é um receita que está sendo suprimido da empresa nacional. Para melhorar a competitividade doméstica é importante ter mais “players” locais, para evitar problemas.

Quais os planos futuros da BA no Brasil?
Nosso objetivo no Brasil é estar sempre entre os dez destinos mais rentáveis da malha global da BA.
O grande desafio que nós temos agora é a fusão com a Iberia. Em termo de modelos de negócio eu não vejo como uma coisa muito difícil. Em termos de cultura um terá que entender a cultura do outro. Trabalho na BA há onze anos e entendo a cultura da empresa e sei o que as pessoas pensam e como fazem. As marcas e identidades serão preservadas nas respectivas matrizes, mas quando falamos de Brasil teremos uma cultura híbrida, pois por questão de custos aqui teremos que gerenciar as duas marcas. Com isso, as pessoas terão que se adaptar e chegar num consenso. Essa é a minha visão.

E na América Latina?
Na América Latina nós tivemos um aumento de oferta pela separação dos voos de São Paulo e Buenos Aires, o que gerou aumento de oferta em ambos os destinos, que aumentou a oferta em aproximadamente 40%. Para o Chile teremos code-share entre Santiago e Buenos Aires, atendendo o voo da Argentina. Para os demais países usaremos a malha da Iberia.

Fusão TAM e LAN

A TAM anunciou, no final da última sexta-feira (13), que firmou com a chilena LAN Airlines um memorando de entendimentos que esboça o projeto de unir ambas as holdings em uma única entidade controladora. O anuncio imediatamente gerou um rebuliço no setor e logo era o principal assunto entre empresários e até mesmo entusiastas de aviação. Especialmente porque a fusão criará a 15° maior empresa aérea do mundo em faturamento e a maior da América Latina.

O grupo formado pela fusão voará para mais de 115 destinos em 23 países, e deverá transportar mais de 46 milhões de passageiros por ano, além de oferecer também serviços de transporte aéreo de carga para todos seus destinos.

Tal fenômeno tem ganhado importância na última década devido à necessidade crescente de ganho de escala, especialmente devido à complexidade e fragilidade do setor aéreo.

O acordo embora não seja inédito é o maior já realizado na América Latina, desde que o grupo Avianca adquiriu o controle da TACA e inaugurou a era das grandes fusões na região.

As primeiras grandes fusões começaram nos Estados Unidos, pouco antes dos ataques de 11 de setembro, quando a American Airlines adquiriu a combalida TWA. Com problemas ligados ao terrorismo, elevação no preço do barril de petróleo e a cada vez maior participação das empresas low cost no mercado, o processo de concentração do mercado de aviação nos últimos anos ganhou força.

Em 2004, a Europa assiste a primeira grande fusão quando a Air France adquire o controle da holandesa KLM. No ano seguinte a Lufthansa adquire a Swiss Airlines, e três anos depois compra o controle da Austrian Airlines, se tornando assim o maior grupo aéreo da Europa.

Em maio deste ano, as gigantes americanas United Airlines e Continental Airlines anunciaram a fusão de suas operações. O acordo criou a segunda maior empresa aérea do mundo, no número de passageiros transportados, atrás apenas da Delta Air Lines, que se fundiu em 2008 com a Northwest.

Em abril, a inglesa British Airways e a espanhola Iberia também anunciaram a união de suas operações, o que a tornou a quarta maior empresa aérea da Europa (em passageiros transportados) e uma das dez maiores do mundo.

A previsão de especialistas em economia é que nesta década as principais empresas aéreas do mundo busquem nas fusões uma saída para os desafios do setor. Com o ganho de escala, os novos grupos conseguem reduzir drasticamente os custos e maximizar os recursos disponíveis, tornando a operação mais rentável mesmo com as tarifas mais baixas.

"Se alguém quer sobreviver e ficar entre os grandes, é preciso ter certo tamanho. E se alguém quer ser uma das 10 melhores companhias aéreas do mundo, é preciso ser muito importante. Na América Latina éramos importantes, mas nos faltava metade da América Latina", afirmou Enrique Cueto, presidente da LAN.



O Limite da Legislação Brasileira

A transação foi baseada na troca de ações visando consolidar os interesses econômicos dos grupos de acionistas em uma única entidade atendendo a restrições à participação do capital estrangeiro em cada país. Especialmente no Brasil, onde a atual legislação restringe a participação estrangeira no setor aéreo nacional em 20% do capital total.

“A estrutura societária atende a regulação de 80% de capital nacional e atenderá mesmo numa eventual mudança futura para 51%”, disse o presidente da TAM, Líbano Barroso, em conferência com os analistas na noite de sexta-feira (13).

O acordo estabelece que os acionistas controladores mantenham o controle das respectivas empresas e "preservando em suas mãos a titularidade de 80% do capital votante da TAM, além de uma participação na LAN". A família Amaro continuará controlando a TAM Empreendimentos e Participações, que é dona da empresa operacional TAM S/A, listada na Bovespa e proprietária dos aviões. Além disso, a família Amaro terá uma participação no capital da empresa chilena, que por sua vez, absorverá os acionistas minoritários da empresa operacional TAM. A operação culminará com a realização de uma oferta pública de permuta para cancelamento de registro de companhia aberta da TAM, envolvendo ações preferenciais em circulação e das ações ordinárias em circulação (excluindo aquelas detidas indiretamente pelo acionista controlador TAM).

Apesar de manter 80% do capital votante da empresa, a gestão da TAM Linhas Aéreas será compartilhada entre os acionistas brasileiros e chilenos. “Para atingirmos o potencial de sinergia das operações temos que ter decisões conjuntas sobre frota e malha das empresas”, afirmou o presidente da holding TAM S.A., Marco Antonio Bologna.
O executivo afirmou ainda que se futuramente a legislação brasileira permitir a ampliação do capital estrangeiro votante nas companhias brasileiras, a TAM aumentará a participação dos acionistas chilenos para 49%, o novo limite proposto no Congresso.



O Acordo

Em linha com a transação, a LAN Airlines S.A. será rebatizada como LATAM Airlines Group S.A. (LATAM) e será a holding que alinhará as atividades de todo o grupo, sendo que as marcas TAM e LAN Airlines serão mantidas.

A LATAM permanecerá listada na Bolsa de Valores de Santiago, assim como na Bolsa de Valores de Nova Iorque (NYSE) e planeja listar suas ações, via BDRs, na BOVESPA em São Paulo. Aos acionistas da TAM deverão ser oferecidas 0,90 ações ordinárias da LATAM para cada ação da empresa brasileira.

Segundo o comunicado, os acionistas controladores de ambas as empresas concordaram com a criação de um modelo de governança único que gerenciará todas as decisões estratégicas do grupo LATAM. Mauricio Rolim Amaro, atual vice-presidente do Conselho de Administração da TAM, será o presidente do Conselho da LATAM e Enrique Cueto, atual CEO da LAN, será o CEO da LATAM.

Dentro do grupo, Maria Claudia Amaro, atual presidente do Conselho de Administração da TAM, será presidente do Conselho da TAM sob a nova estrutura. Marco Bologna, atual CEO da TAM S.A. será o CEO da TAM. Líbano Barroso, atual presidente da TAM Linhas Aéreas permanecerá nesta posição. Ignácio Cueto atual presidente/COO da LAN, será o CEO da LAN.

Na prática, o complexo acordo representa a compra da TAM pela LAN, numa operação avaliada em US$ 3,8 bilhões, que resultará na criação da nova holding LATAM, que reunirá as atividades das duas empresas. Quando a operação estiver completa, os acionistas chilenos deverão ter cerca de 70% do capital da LATAM enquanto os brasileiros possuirão 30%.

Dentro da divisão do controle na LATAM, à família Amaro ficou com 13,5% das ações, à família Cuento, proprietária da LAN, recebeu 24,1%. Os outros 62,4% (15,8% da TAM e 46,6% da LAN) são free float e estão disponíveis no mercado. A proporção na participação se deu por conta do valor de mercado de cada empresa, a LAN está cotada em US$ 9,64 bilhões e a TAM em US$ 3,25 bilhões.



O Controle Chileno

Embora a TAM transporte o dobro de passageiros, opere uma frota quase 50% maior e tenha um faturamento 30% superior a LAN, os chilenos deverão ficar com a maior parcela das ações do capital da empresa aérea combinada. Um dos principais motivos é a relação entre dívida e geração de caixa.

A capacidade de geração de caixa da TAM é de cerca de R$ 1 bilhão, quase o mesmo da LAN, uma empresa estruturalmente menor. Isso significa que a capacidade de pagamento da dívida da TAM é mais difícil quando comparada com a LAN.

A dívida da TAM é de aproximadamente a R$ 7,7 bilhões, dos quais 84% estão atrelados a moeda estrangeira. Este valor se aproxima dos R$ 9 bilhões quando incluído as operações de arrendamentos de aviões. Seguindo este mesmo critério, a dívida da LAN é de cerca de R$ 5,5 bilhões e R$ 6,8 bilhões, respectivamente.

Além disso, em 2009 a margem operacional da TAM foi de 14%, enquanto a LAN ficou em 22,5%.

Outro ponto importante nesta questão foi o rebaixamento, entre maio e junho, da classificação de risco da TAM pela agência Fitch. Na ocasião a agencia anunciou que o rebaixamento era reflexo da deterioração do perfil de crédito da empresa brasileira em razão do alto nível de alavancagem com o baixo nível de geração de caixa. Fato gerado pelo crescimento da disputa no mercado nacional e do anuncio agressivo de compra de novos aviões da Airbus.
No entanto, no mesmo período a Fitch manteve a classificação de risco da LAN no mesmo patamar.

Sede no Chile

A escolha por Santiago como sede da LATAM foi motivada basicamente por questões tributárias. O custo para transferir recursos do Brasil para o Chile é de 15%, enquanto, no caminho contrário, o imposto incidente é de 4%.

Além disso, a carga tributária geral no Chile é muito mais atraente que no Brasil, tornando a operação chilena mais rentável e enxuta.

Justamente pela opção de manter a sede no Chile, a nova estrutura prevê o fechamento do capital da TAM na B&MF Bovespa. A nova empresa será listada na Bolsa chilena e terá recibos de ações estrangeiras nas Bolsas de São Paulo e NovaYork. “A listagem no Chile é mais eficiente em termos fiscais. Mas para o investidor e o consumidor brasileiro não faz diferença”, afirmou Líbano Barroso, presidente da TAM Linhas Aéreas.



Sinergias

Em teleconferência, o diretor-financeiro da LAN, Alejandro de la Fuente, afirmou que a fusão pode criar ganhos de sinergia de até US$ 3 bilhões ao grupo, além dos US$ 400 milhões em sinergias anuais. A LATAM acredita que terá valor de mercado de aproximadamente US$ 14,5 bilhões, e responderá por 6% do transporte aéreo mundial. Se descontar as sinergias previstas, o atual valor combinado das duas empresas é de cerca de US$ 11,5 bilhões.

Um dos atrativos entre as duas empresas é que as malhas de rotas apresentam pouca sobreposição, o que permite ampliar as frequências e destinos sem comprometer a malha atual, além de elevar também a capacidade do transporte de carga.

Para a LAN a fusão representa tomar conta de um dos maiores mercados de aviação do mundo, a América Latina. Segundo dados do setor, aproximadamente 6% do mercado de aviação mundial estão na América Latina, sendo metade apenas no Brasil. Com a fusão a LAN finalmente consegue ingressar no mercado brasileiro e tendo controle de uma empresa que é líder no mercado doméstico e internacional.

O maior aproveitamento virá da área de passageiros, com sinergias estimadas em US$ 170 milhões. A área de cargas produzirá US$ 110 milhões em sinergias e outros US$ 120 milhões serão decorrentes da redução de custos, como unificação de sistemas e plataformas tecnológicas e ganhos de escala com manutenção.

Durante a apresentação, os executivos disseram estimar sinergias totais em torno de 4% das receitas combinadas e espera-se que cerca de um terço das sinergias ocorram já no primeiro ano de operação.



One World e Star Alliance

Um dos pontos mais comentados no mercado foi a questão das alianças. A LAN integra a Oneworld e a TAM faz parte da Star Alliance desde maio.
Por ser um acordo ainda em fase de negociações, nenhuma das duas empresas comenta a questão das alianças.
Ainda assim, em comunicado, a Oneworld afirmou que espera manter um relacionamento de sucesso com a LAN no futuro. Já a Star Alliance afirmou que espera que a TAM continue a ser membro do grupo mesmo se a consolidação levar a "efeitos futuros" sobre afiliação a alianças. E afirmou que está comprometida com a entrega de benefícios na América Latina e na sua rede global.

Mesmo mantendo as operações separadas nesta fase, é provável que a LATAM siga a tendência dos principais grupos aéreos optando por se reagrupar em torno de uma única aliança.
Atualmente a América do Sul e América Central estão entre as regiões de maior importância para o tráfego aéreo mundial e a fusão deverá gerar uma série de negociações com as três alianças globais. Mesmo a SkyTeam, que não possui nenhuma presença na região deverá se candidatar a uma provável renegociação estratégica.

A Oneworld, embora tenha uma forte presença na América Latina foi afetada pelo pedido de falência da Mexicana, que havia entrado no grupo no final do ano passado, e caso perca a parceria com a LAN ficará sem uma parceira na região. O que compromete seriamente os planos das suas principais líderes, a American Airlines e a British Airways-Iberia, que após receber a imunidade antitruste para serviços transatlânticos, aumentou sua presença nos voos entre a Europa e Estados Unidos, criando dois importantes HUBs na Europa (Londres e Madrid) e agora com a afiliação da Air Berlin expande sua atuação para Alemanha.

Para a American Airlines, que detém o número de voos entre Estados Unidos e América do Sul, a parceria com a LAN é extremamente importante e pode ser fortalecida com o ingresso da TAM na aliança. Caso a LAN deixe a aliança a American perderá grande parte de suas conexões na região.

Os planos de expansão de voos da LAN e TAM para Europa e Estados Unidos, vai de encontro com os atuais esforços da British Airways e da Iberia por meio do HUB em Madri.

Em 2006, a Star Alliance recebeu um duro golpe com a crise da VARIG, que havia sido uma das empresas fundadoras, e até então a principal empresa no mercado latino, e corre o risco de ter novamente sua presença na região ser reduzida a zero.
A parceria com a TAM retomou a presença da Star Alliance no mercado brasileiro e deverá ajudar na expansão dos serviços para a América do Sul.
Liderada pelo Grupo Lufthansa e pela United Airlines, grande parte dos planos da Star Alliance para o continente americano é baseado na parceria com a TAM.

A SkyTeam, que tem como líder a Air France KLM e a Delta Air Lines, se recusou a comentar se vai procurar a LATAM para discutir uma possível parceria. Uma parceria com a empresa resultante fortaleceria a presença da Delta, que é vice líder nos voos entre a América do Sul e os Estados Unidos e da Air France, que tem no Brasil um importante mercado.

Aprovação

O presidente da TAM, Marco Antonio Bologna, afirmou que a empresa irá apresentar a documentação da operação de fusão em setembro. Segundo Bologna, os auditores independentes e advogados de ambas empresas já deram início aos trabalhos de diligência e o processo deverá ser concluído entre seis e nove meses.

A previsão é que a análise detalhada dos documentos das empresas deverá levar entre quatro e seis semanas. Para Bologna, o fato das empresas terem divulgado os balanços do segundo trimestre, tende a facilitar o processo. Além disso, foi criado um comitê de gerenciamento de integração, assessorado pelas consultorias Bain Company e McKinsey.

A fusão ainda depende da aprovação de acionistas e autoridades reguladoras dos dois países, mas o impacto do anúncio foi sentido em todo o setor. A tendência é que as demais empresas da região busquem uma solução similar para poder enfrentar a nova super companhia que será criada.

Frota*





*Referência Jan/2010
Colaborou Fernando Marcato

Um breve guia sobre Lima

Texto: João Tilki | Fotos: Edmundo Ubiratan



Embora tenhamos passado somente cerca  de 36 horas circulando por Lima entre a entrevista no aeroporto e uma visita não concluída (Museu de Aeronáutica), procuramos tecer algumas impressões acerca dessa cidade efervescente, pela qual nos deslocamos com um veículo alugado e auxílio de um aparelho de GPS (altamente recomendável) .

Às margens do Oceano Pacífico, a capital do Peru, é uma cidade dinâmica e que concentra atividades industriais; comerciais e de serviços.  A área metropolitana, atendida pelo moderno Aeroporto Internacional Jorge Chavez, também é dotada de um grande porto marítimo. Devido à sua importância geopolítica e conseqüente intenso tráfego de mercadorias e veículos, é difícil não se deparar com obras em várias partes da cidade visando aliviar os efeitos do crescimento da metrópole.



Apoiada pela amabilidade de seus habitantes, Lima é um lugar onde o visitante percebe a importância da história e da cultura, presentes em todo momento, seja nas antigas ruínas;  nos inúmeros museus ou nas construções preservadas ao longo de décadas e séculos, trazendo sempre à lembrança de seu povo e do visitante, as várias etapas da longa história que ajudou a compor esse mosaico cultural, encontro dos seus antepassados,  que já habitavam a região, com o colonizador europeu.

Edifícios governamentais, imponentes graças ao porte e importância, como em qualquer grande capital,  convivem com Igrejas seculares, com suas fachadas e interiores  rebuscados, revelando aspectos do período colonial ao mesmo tempo em que traduzem a religiosidade na formação do povo peruano.

Por outro lado, contrastando com a altivez e sobriedade dos prédios públicos e com a história transbordante por toda a cidade assim como o rico e colorido artesanato, encontramos em Lima a modernidade e a sofisticação que também a caracteriza como uma cidade cosmopolita. Modernos edifícios; hotéis de grandes redes; bairros residenciais elegantes; bares e restaurantes com gastronomia sofisticada; shopping centers;  além , é claro, dos reluzentes cassinos, fortalecem junto ao peruano e ao estrangeiro a noção de que se trata de uma cidade única, que ora empolga , ora surpreende a todo instante, e que merece, sem dúvida, ser explorada e descoberta com mais tempo.

Novotel Lima, uma ótima opção



Parte do grande Grupo Accor, o Novotel Lima, estrategicamente situado em San Isidro, área nobre da efervescente capital peruana, dispõe de estrutura completa para um ótimo atendimento para hóspedes que vão a Lima seja a trabalho ou mesmo a passeio. Por estar a menos de 2km do centro da cidade, o hóspede perde menos tempo no caótico trânsito da capital peruana.

Suas amplas e confortáveis instalações propiciam conforto e relaxamento, desde o bar e restaurante, onde tanto um encontro de negócios quanto o de lazer ganham aspectos especiais, até a piscina aquecida com áreas anexas para fitness e massagem. Para quem viaja com filhos uma opção é a área dedicada a crianças, que deve ajudar entreter os pequenos.
O hotel possui internet wifi em todas as áreas, com a tarifa já inclusa na diária, com boa velocidade de transferência. Assim como a maior parte dos hotéis da rede Accor, o Novotel conta com uma completa seleção de canais de televisão, sendo que em Lima o hóspede poderá até mesmo assistir a programação brasileira da TV Globo.

A hospitalidade peruana se faz sentir em todos os recintos do hotel.

Hubble 20 anos

Embora o A10 seja voltado para o mercado de aviação, é impossível não comentar sobre uma das mais incríveis obras humanas, o telescópio espacial Hubble, que hoje (25) completa 20 anos.

A principio este é um tema espacial, mas, muita das inovações em eletrônica e imagens que temos hoje, seja no mercado consumidor ou na aviação, são graças ao Hubble.

O Hubble foi primeiro telescópio espacial da primeira missão da NASA pertencente ao Great Observatories Program, que consiste numa família de quarto observatórios orbitais, cada um observando o Universo em um comprimento diferente de onda, luz visível, raios gama, raios-X e infravermelho.

Nos últimos 20 anos ele nos permitiu observar mais de 30 mil corpos celestes, enviou mais de 700 mil imagens do Universo, comprovou dezenas de teorias e continua surpreendendo. Em um ano de missão, a comunidade científica aprendeu mais do que em toda a história da astronomia.

Fruto de um ambicioso projeto da NASA em parceria com a Agência Espacial Europeia, o projeto teve inicio ainda na década de 1940, quando o astronomo Lyman Spitzer escreveu um documento ressaltando as vantagens de um então hipotético observatório orbital. Basicamente um telescópio orbital não sofre com os efeitos da turbulência da atmosfera que provocam o cintilamento das estrelas, e ainda permite observar corpos celestes por luz infravermelha e ultravioleta, que num observatório terrestre é quase impossível devido grande parte ser absorvida pela atmosfera. Durante a corrida espacial, diversos estudos comprovaram as vantagens de um telescópio no espaço, no entanto, apenas no final da década de 1970 o Hubble começou a tomar forma.



Uma série de problemas orçamentários e vetos por parte do Senado fizeram a NASA compartilhar 15% do projeto com a ESA (European Space Agency). Os europeus assim garantiam 15% do tempo de observação, a um custo relativamente baixo se comparado com todo o programa.

Um dos maiores desafios foi o polimento do espelho primário, que prolongou-se de 1979 até 1981. Diversas grandes empresas participara do projeto, como a Lockheed, Perkin-Elmer, Kodak, entre outras.

Lançado em 24 de abril de 1990, o Hubble foi levado ao espaço pelo ônibus espacial (space shuttle) Discovery, que o colocou em órbita a 600 km de altitude.

Infelizmente, uma falha grave em uma das lentes tornou o telescópio inútil, a opinião pública logo tratou de criticar o projeto que custará até então mais de US$ 2,2 bilhões. O telescópio nascerá míope. Inicialmente acreditou-se que estas aberrações focais eram devido ao limite de nitidez compatível com o pequeno diâmetro do espelho principal 2,40 m, meses depois ficou comprovada a falha.



O erro estava na elaboração do projeto, enquanto o grande espelho fora projetado para captar ondas numa frequência visível, o restante das lentes foram projetadas para operar no infravermelho. Tal falha causou uma diferença nas distâncias focais e um sério problema para o programa.

A lente foi substituída numa complexa operação realizada em 1993 e a partir deste momento o Hubble tornou-se a grande porta de acesso da ciência ao universo.

Como uma máquina do tempo, o Hubble passou a transmitir imagens do nascimento e a morte de estrelas, imagens espetaculares de nebulosas, de galáxias até então desconhecidas, e um dos pontos mais importantes, permitiu confirmar a existência de matéria escura. O Hubble mostrou que todas as galaxias têm um buraco negro no centro. Embora desde a década de 1930 se especulasse a existência desta matéria escura, tudo não passava de mera conjectura. O Hubble confirmou esta teoria e ainda detectou pequenas proto-galáxias que emitiam raios luminosos quando o universo tinha menos de um bilhão de anos.

Com isso, os cientistas puderam confirmar que o universo estava expansão e calcularam que sua idade é de aproximadamente 13,7 bilhões de anos.

O Hubble ainda possui equipamentos que decompõem a luz captada permitindo os astronomos determinar as propriedades dos corpos e materiais celestes, incluindo a composição química e temperatura.

Em duas décadas a NASA enviou cinco missões para reparar e atualizar os equipamentos abordo do Hubble. A mais importante ocorreu em 2002, quando na quarta missão de modernização, a equipe de astronautas abordo do Columbia instalou novos paineis solares, unidades de controle de energia e uma nova e poderosa câmera digital, a ACS (Advanced Camera for Survey). Com o tamanho de uma geladeira e pesando mais de mais de 383 kg, ela é dez vezes mais poderosa e sensível que sua antecessora.

A ACS utiliza três canais espectrais, sendo um canal de campo de visão ampla, utilizado nas pesquisas sobre a natureza e a distribuição das galáxias, um canal especializado na pesquisa de estrelas superquentes e de quásars, sendo por fim um canal de alta resolução que reduz a luminosidade excessiva dos objetos celestiais, possibilitando inclusive identificar eventuais planetas semelhantes à Terra nos confins do Universo.

Com a ACS o Hubble novamente mudou a história, 18 meses depois de ser modernizado, o telescópio detectou mais estrelas e galáxias do que tudo que havia sido descoberto até então.

A última missão de manutenção executada pelo ônibus espacial Atlantis, em maio de 2009, instalou dois novos instrumentos capazes de obter imagens da época do Big Bang, aumentando ainda mais o potencial cientifico do telescópio.

Embora tenha ganhado nova vida, a NASA anunciou que o programa Hubble será finalizado em 2013, quando o telescópio James Webb entrará em orbita.

Até lá o Hubble continuará enviando diariamente centenas de novas informações, e jamais será esquecido por sua contribuição inestimável a astronomia. Em 20 anos o Hubble se tornou o instrumento científico mais famoso e foi o que mais contribuiu para os avanços científicos na astronomia.

Colapso Estratégico

A questão das limitações da infra-estrutura aeroportuária brasileira é de conhecimento geral, no entanto, nos últimos anos pouco tem sido feito para solucionar o gargalo encontrado nos principais aeroportos do país.

A INFRAERO, que desde a década de 1970 é responsável pela administração da maioria dos aeroportos brasileiros, sempre foi considerada ineficiente e burocrática. O que era ruim ficou ainda pior nos últimos sete anos já que a maioria dos cargos diretivos passou a ser ocupado por políticos, o que tornou a empresa alvo de denuncias de corrupção e de investigações por parte da Polícia Federal e do Ministério Público.
A maioria das obras da estatal foram superfaturadas, diversos ex-diretores enfrentam ações na Justiça, que provavelmente não condenará ninguém, e o pior, as obras caminham num ritmo longe das reais necessidades do setor.

Muito se fala na construção ou ampliação de aeroportos, porém, este tipo de investimento não ocorre sem um planejamento. Atualmente devido às necessidades do país, seria realmente necessário iniciar urgentemente a ampliação da maioria dos aeroportos, o que soluciona uma parte do problema e gera outro. Ao mesmo tempo em que alivia a superlotação, as obras criam verdadeiros Prometeu Pós-Modernos, ou se preferirem, estamos fazendo “puxadinhos”.

Ampliar um aeroporto sem uma política de Estado para o setor é criar um problema futuro ainda maior. Uso como exemplo o Aeroporto de Congonhas, que após a ampliação do terminal de passageiros passou a oferecer aos passageiros apenas uma imensa e desconfortável sala de embarque.
A principio resolvemos o problema de espaço das modestas salas de embarque do cobiçado e movimentado aeroporto. No entanto, o número de posições de check-in continua os mesmos e a área da antiga ala, justamente onde estão os check-in, não cresceu um metro sequer. Ciente do problema as empresas aéreas, que graças à maior procura de venda por internet, aproveitaram o espaço subutilizado das lojas para disponibilizar terminais de auto-atendimento. Uma solução tapa-buraco que apenas drena uma pequena porcentagem dos passageiros das imensas filas, para filas um pouco menores dependendo do horário.

O pátio sofre o mesmo problema, não adianta as empresas aéreas incorporarem mais aviões a suas gigantescas frotas se não tem onde estacionar. Não raro os aviões ficam por dez, quinze minutos aguardando uma posição livre para poder desembarcar seus passageiros.

Enumerar todos os problemas dos aeroportos nacionais seria longo e cansativo. Então, num resumo temos o seguinte problema, alguns aeroportos tem excelentes terminais e não tem pista; outros tem pista e não tem pátio; outros tem pátio e não tem terminal; etc.

Durante o Fórum PanRotas, em março, o presidente da Azul, Pedro Janot, colocou uma situação bastante delicada em pauta. Em um ano e meio, ou seja, falamos em 18 meses, a INFRAERO teve nada menos que três presidentes. O que levou o presidente da Azul a questionar qual a estratégia e qual o plano de negócios da estatal.

Vou além, qual a estratégia nacional para nossos aeroportos? Na prática temos hoje projetos políticos e não projetos governamentais. Muda quem comanda e todo o planejamento que estava em estudo, quando muito em fase inicial de execução, é completamente abandonado e começa um novo estudo. Estamos falando de um estudo estratégico que leva um, dois anos para ser concebido e outros dez ou quinze anos para ser executado e não conseguimos passar da primeira fase.

O Brasil tem que encarar o problema dos aeroportos como uma questão de Estado. Um exemplo simplista, afinal, ele é muito mais complexo e a intenção é usar apenas o contexto. Até a criação do Plano Real, cada governo, cada “aloprado” que assumia o Ministério da Fazenda propunha um absurdo maior que o anterior que quando começava a caminhar, um novo “aloprado” assumia e mudava o plano, o nome da moeda, taxas, impostos, etc. No fim, o país regredia a passos largos.

Apenas quando a sociedade passou a entender que a criação de um plano econômico era um assunto estratégico do Estado brasileiro é que saímos da condição lastimável que nos encontrávamos. O plano Real foi colocado em prática em 1994 e hoje, três governos depois o país segue a mesma cartilha.

Enquanto a INFRAERO mantiver essa rotatividade extrema de diretores e o país, através da sociedade, da ANAC, das empresas aéreas e do Governo Federal, não fizer nada, o Brasil conhecerá a maior crise aérea de sua história.

Muito se fala do caos aéreo em virtude da Copa do Mundo de 2014, o que embora seja realmente importante, não significa nem 10% do problema que surge no horizonte. A Copa dura menos de 30 dias, enquanto o crescimento econômico do país e por consequência do transporte aéreo é perpétuo (assim esperamos). Em 2014, o transporte aéreo terá crescido naturalmente mais de 40%, o que exige medidas imediatas para nossos “puxadinhos” e a criação de uma estratégia nacional para acompanhar tal crescimento.

Esta estratégia está muito além da privatização, ou não, da INFRAERO, da construção de aeroportos, ela depende de um amplo e sério estudo que definirá quais rumos o Brasil deverá tomar nos próximos vinte anos.

Então, quando vamos pensar nisso?